中兴裁员裁多少人（中兴裁员原因曝光）

据路透社日前援引中兴公司多名高管人士的消息称，中兴将裁员约3000人，其中1/5将来自表现欠佳的手机业务部门。

该消息称，中兴当前在全球拥有60000名员工，而此次将裁员约5%。其中，全球手机业务部门将裁员600人，占手机部门员工总数的10%。一位高管称：“中国手机业务部门的裁员比例将超过20%，将在今年第一季度内完成。”

中兴手机业务海外分公司的一位经理称，他所在部门被要求在今年1月底前裁员10%。该经理称：“一些员工还被指名必须裁减，因为他们曾试图应聘竞争对手华为，被视为‘不稳定因素’。”

中兴是唯一一家在美国智能手机市场拥有显著份额的中国厂商。当前，中兴在美国智能手机市场的份额约为10%，为第四大厂商。

去年3月，因涉嫌违反美国对伊朗的出口管制政策，中兴遭到美商务部处罚，限制中兴在美国的供应商向中兴出口产品。但是，美国商务部已将授予中兴的临时出口许可进一步延长至2017年2月27日。

但这种不确定性已经影响了中兴的业务表现。IDC数据显示，中兴去年的全球智能手机出货量与2015年相比下滑了36.5%。

中兴董事长赵先明今年新年曾向员工表示，中兴正遭遇31年来的最大危机。

与之对比明显的是，早前华为刚宣布2016年营收达到5200亿元，较之去年同期增长了32%。两个业务曾经如此相近的公司，似乎却走向了不同的结局。我们不妨来看一下中兴是怎样一步步走到今天这样的局面的。

抓住通信实际，中兴的崛起

翻开中兴通讯的发展史，可圈可点的首先是三次大的产权改革，问到中兴通信的每一位参与者，无论身居何职，都不约而同地谈到这一点。

深圳特殊的经济环境吸引了众多的投资者。当时身为航天系统陕西691厂技术科长的候为贵等人来到深圳，与长城工业深圳分公司（后并入深圳广宇工业公司）、香港一家电子贸易公司达成合作意向。1985年，三方合资的“深圳市中兴半导体有限公司”成立。

“深圳市中兴半导体有限公司”注册资金280万元人民币，691厂占总股本的66%，第一次产权改革，奠定了中兴通讯“多元化”股权结构的基础，并从一开始就摆脱了单一产权的种种弊端。

看准了民族通讯产业发展的好时机，侯为贵等人采取个人集资的方式，建立了民营科技企业———深圳市中兴维先通讯设备有限公司。1993年3月，691厂和深圳广宇工业公司与“中兴维先”再次进行产权重组，共同投资组建“深圳市中兴新通讯设备有限公司”， 注册资金300万元，两家国有企业控股51％，民营企业“中兴维先”占股份49％，由“中兴维先”承担经营责任，首创了“国有控股，授权（民营）经营”（有人称之为“国有民营”）的“混合所有制”模式。

中兴“混合所有制”经济模式从它一诞生起就显示出强大的生命力，在中兴通讯上市前，国有资产已经成功增值100多倍，而1997年的成功改制上市，则成了中兴通讯公司“混合所有制”经济模式的又一飞跃。

创立初期的中兴，和大多数中国公司一样，经营着“三来一补”业务。80年代末、90年代初，起步中的中国通信行业炙手可热。侯为贵也在摸索尝试中发现了通信设备的商机。

1986年，侯为贵用做贸易挣来的钱成立研发小组，专攻交换机领域，1989年研发出中国第一台具有自主知识产权的数字程控交换机，中兴也随之转型为通信设备制造商。到1992年，中兴合同销售额已经突破1亿元。

有人说，中国通信设备市场从一开始就是一个货真价实的国际市场。80年代的“七国八制”，中国通信市场被国外巨头所垄断，以“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴、华为为代表的中国企业，与国外巨头一边学习一边竞争，终于闯出一方天地。在这个过程中，如果没有侯为贵作为技术专家的敏锐嗅觉和坚持不懈的研发投入，当时弱小的中兴是很难争得立足之地的。

前10年的发展，让中兴在市场上站稳了脚跟，也在产权模式上进行了创新。1993年，侯为贵推动了中兴第一次产权改革，与30多名自然人组建了民营企业中兴维先通；与691厂、深圳广宇工业合资成立了中兴新通讯，两家国有企业控股51%，维先通占股份49%，并由后者承担经营责任，侯为贵出任总经理。

这一举措开创了国内“国有控股，授权经营”的混合经济模式，也奠定了中兴以后的发展基础。

实际上，出生于1941年的侯为贵，和联想的柳传志、长虹的倪润峰、华为的任正非、万向的鲁冠球这些声名远播的企业家同属于一代人，不同的是，在第一代企业家群体中，侯为贵几乎是最低调的，鲜有采访及内部讲话流出。

“这和侯总的出身背景有关系，他做过老师，有读书人的简朴和务实。”利乐说。

侯为贵也曾说自己是一个不善于在公众场合表达的人，“我的性格内向一点，这不一定是优点，对于管理企业来讲，也不一定是最好的，但管理企业各有各的招数，最后看的是结果。”

“他不像任正非，任正非有一点‘酒肉穿肠过’的感觉，侯为贵有点像‘道’，很多时候他吃素，在修行。”一名曾在中兴任职多年的离职老员工王安（化名）如是评价侯为贵。

“我第一次跟侯总接触是在1992年初，他戴着一副黑色眼镜，有长者的和蔼可亲，跟任正非那种居高临下的威严感不一样。侯总和员工之间是一种咨询式的交流：你看看这个怎么样啊？你有什么想法啊？都可以谈。他为人非常大度，不斤斤计较，发火的时候也不会大声吼叫。” 另一名在中兴、华为均任职过的人士对记者说。

公司改制上市，产权结构再次发生重大变化，股本结构为国有股36％，社会法人股权31％，社会公众股33％，成为三种经济成分的结合体。国有股份的比例虽有所下降，但国有股仍处于相对控股的地位，且各投资主体优势互补、利益共享、风险共担的统一体特性愈显突出。

1997年和2004年，中兴先后在A股、H股上市，一度成为资本市场最大的通讯公司。

在以侯为贵为总裁的10余年间，中兴抓住CDMA、小灵通等数次通讯市场机遇，从一个原始投资仅有300万元的原料加工企业，迅速成长为营业收入160多亿元的国家重点高科技企业，与华为在全球市场上一度齐驱并进。

居安不思危，和华为的距离越拉越远

在成立早期，中兴和华为作为中国通信设备领域的两大代表，营收也相差无几的，但随着华为的节节攀升，更是显得中兴的落寞。和华为的差距也是越拉越远。

作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家高科技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。

在国际市场上，二者近乎同期起步，之后却表现各异。1998年俄罗斯金融危机、大量银行破产的情况下，华为不仅不撤出俄罗斯，相反加大在俄罗斯的投入，展示出独特的“狼性”。同期的中兴与其他中国公司则撤出了俄罗斯市场。如今，中兴自然无法收获华为现在在俄罗斯每年超过10亿美元的巨额收益。

进入2000年之后，华为领先中兴的优势被几何数量级地迅速拉大。根据年报披露，华为2011-2014年在欧洲、中东及非洲区域的收入规模从729.56亿元扩大至1009.9亿元，加之美洲地区收入每年约300亿元，合计在欧美高端市场的收入规模约为1030-1300亿元。中兴年报则以欧洲及大洋洲进行统计，该市场近4年的收入规模约为200亿-225亿元，另外非洲每年收入规模也不过100亿元。

无论是欧洲、中东及非洲和美洲，还是欧洲及大洋洲，都包含了美国及欧洲等高端市场。作为发展中国家的通讯公司，进军欧美高端市场难度巨大，华为在欧美高端市场表现遥遥领先于中兴，足见华为的市场开拓能力明显胜过中兴一筹。根植于两家公司内的企业文化基因的差异，造就了中兴、华为如今在国际市场的规模差距。

2016 年上半年，中兴营业收入较 2015 年上半年增长 4.05%至 477.57 亿元人 民币，主要是由于国内及国际 4G 系统产品和云计算及 IT 产品、国内光传送产品和手机 产品营业收入增长所致。2016 年 1-6 月本集团归属于上市公司普通股股东的净利润为 17.66 亿元人民币，同比增长 9.33%，基本每股收益为 0.43 元人民币。

再看一下华为，今年上半年，华为公司实现销售收入2455亿元人民币，同比增长40%；营业利润率12%。上半年，华为企业业务坚持采用开放的技术架构，与客户、合作伙伴联合创新，为行业用户提供创新、差异化和领先的产品与解决方案，获得客户广泛认可。云计算、存储、SDN等主力产品和平安城市、电力物联网等解决方案在公共安全、金融、电力、交通、教育、媒资等市场应用广泛，企业业务进入加速发展的轨道。

消费者业务在全球市场保持稳健增长。以P9、Mate8、荣耀V8、MateBook为代表的旗舰产品备受全球消费者的认可和喜爱，在近三十个国家成为最受消费者喜爱的终端品牌之一。华为首款二合一笔记本产品MateBook也已登陆全球数十个国家。

在运营商业务，华为围绕运营商数字化战略的业务和技术需求，持续深入洞察和技术创新，从业务、运营、架构和网络四个方面，为运营商提供全面的转型支撑及服务，并与行业共同推动5G、IoT等面向未来的前沿技术发展。同时，华为将积极投入，打造产业生态，助力运营商加速数字化转型，完成其在经济和产业版图中的角色转换及重塑。

从双方的上半年年报介绍中，我们可以看出，无论是从产品的布局，业务的布局还是技术的领先或者说产品的质量上面。华为都是遥遥领先中兴的。曾经的双龙共舞，似乎逐渐变成了华为一个人的独角戏。

中兴是怎样落后于华为的？得从以下四方面看：

（1）市场结构：国际市场差距扩大

同时代成立的中兴、华为，大约在同时启动了“国际化”战略。1995年，中兴提出了国际化战略，并于1998年获得首个来自巴基斯坦的订单，“国际化”迈出实质性步伐。1996年，华为与中国香港的和记电信开展合作，积累了国际市场运作的经验。1997年，华为在俄罗斯、巴西建立了合资公司。此后，二者在国际市场的投入越来越大。

从近6年的数据看，中兴的国内、国际收入占比较为均衡，约有一半来自国内市场，另外一半来自国际市场。华为营业收入的国内、国际收入占比较为稳定，源自国内市场的占比不高于40%，国际市场的收入不低于60%。相比之下，中兴的国际市场收入比例连年低于华为超过10个百分点。这意味着中兴在国际市场收入远逊华为。

从收入数额看，中兴与华为在国内市场收入前期的差距仅200亿-300亿元，最小之时约为260亿元，到2014年二者差距约683亿元。而国际市场的比较则差距更为明显，中兴与华为6年前的国际市场收入差距已高达600亿元，到2014年的最大差距跃升至1384.26亿元。

不难发现，中兴是在国际市场竞争中一步步被华为甩在后头。

（2）业务结构：运营商业务差距悬殊

中兴年报根据产品类型统计了运营商网络、手机终端、电信软件三项产品的细分数据。华为年报自2009年起，将业务收入分为运营商、企业和消费者三项业务逐一披露。尽管存在统计标准的差异，不过根据两家公司年报对各分类项目的定义，其中亦有共通之处。

比如，中兴将运营商网络和手机终端之外的产品称之为“电信软件系统、服务及其他产品”，该产品相关的业务在中兴内部则被称为“政企网业务”。这与华为年报的“企业业务”大致类同，即是针对运营商和终端客户以外的业务。华为所指的“消费者业务”主要指手机（包含在其中的家庭影院、车载终端等业务占比并不算大，手机业务是重心），与中兴的“手机终端产品”较接近。

从占比数据看，运营商业务均是中兴、华为的收入重心所在。比较而言，中兴的运营商业务收入占比为50%左右，而华为则在60%以上，最高时占比达到73.54%。从收入数额看，中兴的运营商业务的收入规模稳定在400亿元左右，而在2009-2014年的6年间，华为运营商板块收入却在大幅提升，从不足1000亿元提升至1920.73亿元，二者的差距从不足600亿元迅速拉开至1453.03亿元。

显然，中兴与华为的运营商板块的业务收入判若天渊，是二者的主要差距所在。

中兴、华为的终端业务近年都取得重大的发展。但是，中兴无论是本身的品牌还是努比亚等品牌，产品都不能获得市场高度认可，由于在后续的跟进优化方面没做好，往往给消费者带来剁手兴的称号。

相比华为，得益于海思芯片的强力支持，还有mate 7的一炮而红，带动了高端mate系列的成长，据闻2016年mate系列销量过千万台。这给华为带来了巨大的利好。另外还有荣耀子品牌的迅猛发展。余承东带领下的华为终端业务让早两年风头无限的小米都举步维艰，甚至在几年还超越了蓝绿厂，成为国内的终端之王，更不用说没成气候的中兴终端。

可见，终端业务的悬殊，也是华为持续领先中兴的重要原因。

造成差距的可能原因分析

罗马并不能一日建成，也不可能一日倒塌的。我们来探讨一下华为和中兴差距的可能原因：

（1）研发方面投入

作为技术密集型企业，研发历来是二者投入重心。两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征，二者每年投入技术研发费用均约为收入的10%。1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。

华为实施“领袖型战略”，不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。

而中兴技术战略其实秉承了其“牛文化”温和宽容的企业文化特征，研发的核心要点在于适应成熟的市场，未必都是绝对市场领先的高新技术，明显是一种防守型的技术发展战略。因此，在同样技术研发费用率的水平下，华为的技术产品明显领先于中兴。

在与运营商的合作中，华为体现出更强的议价能力，使之在趋于饱和的、成熟的电信市场中体现出明显优势，二者毛利率逐步拉大。技术研发及在运营商领域的差距，亦源自二者文化基因之差异。

在据欧盟委员会2016年12月底发布的“2016全球企业研发投入排行榜”，华为以83.58亿欧元（608亿元）研发投入位居中国第一、世界第八。作为中国企业排名最高的代表，华为的研发投入主要集中在电信领域，以确保其大规模基础设施供应商的领先地位。而中兴在这个榜单上，是没看到的。

（2）华为的狼性精神

这是华为备受争议的一部分，但不可否认，这也是华为成功的主要原因之一。

据外媒报道，华为能在过去五年实现营收翻倍的部分原因是，员工牺牲假期、放弃加班费加班密不可分的。

华为的工作强度即使是在中国公司当中也是数一数二的。2014年，西非国家爆发埃博拉疫情，其他国际公司的员工全部撤离，华为的中国员工却悉数留了下来。这些员工后来获得了额外奖励。

华为董事长孙亚芳在公司2015年年度报告中表示：“当发生危机时，你会发现华为员工迎难而上。”

在入职一年之后，华为员工可以自愿选择签署《奋斗者协议》，表示自愿放弃放弃带薪休假和加班费。一位华为工程师表示，他四年前签署了协议，作为补偿的一部分，他开始得到一些股票。华为称，公司股票属于华为管理层和全体员工。

任正非的影响无处不在。他发布在公司内网的文章被广泛阅读，一些管理者还会考察员工对任正非的了解程度。华为员工做过的一道选择题跟任正非的演讲有关。他在演讲中把怪异天才比作畸形水果，外表虽然不好看，但是味道很好。

华为有很多关于员工甘愿牺牲的故事。比如，十多年前华为第一次进入海外市场之后，一些在西伯利亚的员工冒着严寒建设电信网络。本世纪初被外派到德国的员工回忆称，他们生活条件艰苦，大家同住宿舍，共用卫生间。华为前员工称，深圳的华为工程师都在办公桌底下放了一张床垫，供加班过夜时使用。

现在，为了吸引中国当前更加个人主义的年轻人，华为已经降低了对员工的要求。华为驻德国员工现在每个月都能获得住房补贴，可以自由租房。深圳的华为员工称，放在公司的床垫现在仅用于午休。

但是这种奋斗精神，似乎从中兴方面传出来的不多。

（3）自研芯片是一个很好的选择

华为和中兴最大的一个区别，就是华为在海思的强势表现，而中兴微电子的相对无名。尤其是在终端，Kirin和balong系列的表现，更是体现出了华为的领导人的高瞻远瞩。

海思成立于2004年10月，其历史可以追溯到1991年的华为集成电路设计中心。而谈及海思则要从华为的高端路由器NE系列说起。全球做高端路由器的厂家不多，一共就四家：思科、华为、Juniper和阿尔卡特朗讯。当然还有中兴，但是市场份额比较小 。高端路由器整体的市场空间也不大，所以给高端路由器厂商做处理器芯片的独立厂家就非常少，像思科就是自己做ASIC芯片。

2003年的时候，华为自己还没有能力做路由器的ASIC芯片，当时的解决方案有两个：一个是自己用FPGA（现场可编程门阵列，作为专用集成电路ASIC领域中的一种半定制电路而出现，既解决了定制电路的不足，又克服了原有可编程器件门电路数有限的缺点）来搭，另一个是用IBM的Power系列处理器来做NP。不过，这两个解决方案都有一些不完善的地方，如成本、功耗、性能等，特别是到了最高端的路由器如华为NE5000E之后，就难以再用了。

这时候出现了一家独立的芯片公司，开发的芯片很好地解决华为高端路由器之需，从此之后华为高端路由器一路高歌猛进，追赶思科的步伐非常快。但是由于华为的采购量毕竟有限，这家公司一直处于不盈利的状态，就想出售给华为。种种原因华为没有收购，结果思科以两倍的价格收购了这家公司，华为立马就悲剧了，高端路由器成了无米之炊。

所以高端路由器上华为也只有华山一条路了力挺海思了。最终的结局就是华为在10G路由器平台落后思科，40G平台追平，100G/400G平台已经赶超思科，处于行业领先地位。

另外一件事情就是华为和高通之间的故事。当年华为最早做出USB数据卡，而且在全球大卖，一度占到了全球数据卡市场70%的市场份额，赚了很多钱。与手机芯片相比，数据卡芯片相对简单，只需要基带芯片。开始的时候，华为的数据卡全部基于高通的基带解决方案，所以两家公司每年都有个讨价还价的过程。

后来估计高通不爽了，转而扶持中兴。给中兴供货华为也能接受，但当时高通的策略不知什么原因是优先支持中兴，给华为供货不及时甚至断供，我当时所在的代表处就曾经因为高通芯片供货不及时，造成了丢单给中兴的事情。后来一问才知道，不仅我们代表处，当时华为全球的数据卡都缺货，绝大部分是因为高通芯片供货不及时的原因。

这也给当时的华为终端公司提了个醒，采购一定要有“双供应商”战略。但是，当时做3G基带芯片的只有高通一家，所谓“双供应商”其实也只能是华山一条路——海思。自此巴龙（基带）芯片立项，这个大约是2007年底的事情。

当然华为在供应链上遇到的困难也不仅仅只是在芯片上面。有一年，余承东兴冲冲地发布了全球最薄手机P1S，结果乐极生悲，由于三星不肯供应屏幕而夭折，这也让余承东铁了心也要投资开发麒麟（Kirin）系列芯片，造就了华为系列的辉煌。

回想起2016年中兴的的美国禁售事件，很多事情的差距就不用细说。

（4）全员持股，华为的动力源泉

前文提到华为的员工很辛苦，但这种辛苦也是有回报的。暂且按下早前提到的应届生28.8万年薪的传言不说，广受好评的员工持股也是华为领先的根本。

华为的成功，有人归诸于中国政府支持。实际上，最支持任正非的是华为的15万员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的员工持股制度：98.6%的股票归员工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，这无疑造就了华为式管理的向心力，能够激励员工的工作热情。 华为这个“部队”敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

通过这样的对比，给中国的企业一个提醒，如果我们想在国内外竞争中保持优势，就需要让员工有主人翁精神，大量投入研发，这才是根本。

【关于转载】：转载仅限全文转载并完整保留文章标题及内容，不得删改、添加内容绕开原创保护，且文章开头必须注明：转自“半导体行业观察icbank”微信公众号。谢谢合作！